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Web就活日記

愛と夢と人生について書きます

WORK RULES! はGoogleでの採用やマネジメントが分かる良本

ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える

ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える

内容の覚書

Googleにいらっしゃる人事担当/上級副社長?のラズロボックさんが書いた本。最近の僕のtopicsはチームメンバーと自分が同じ方向性で共に成長できるかどうかということ、それに対する経営者やリーダーやマネージャーとしてのあり方というものであり、この本でもその点に注意して読んでみた。訳者の意訳力もあるのか、かなりスラスラ読める本なのでお薦め。忙しい人は冒頭と14章だけ読んでみると良いかもしれない。最高の人材(人財)を採用しチームとして機能させるための並々ならぬ努力が読み取れる。

  • マネージャーはチームに奉仕し、現場の障害を取り除いてチームが躍動することに集中する。
  • 最高の創業者は他の創業者が自分と並び立つ余地を生み出す。会社員でも自分を創業者とみなし行動する。
  • ミッションが個人の仕事に影響を与えるのは事業目的ではなく、道徳だからである。歴史上大きな力を振る舞った運動は道徳的な動機を持っていた。ミッションへの信頼が共有されているためほとんどのグーグラーは結束している。
  • 社員の発言や意思決定を重要視する。(余談:中国での検索結果検閲の判断についても社員からの意見に耳を傾けた。www.google.cnはサービスを閉じたが、www.google.hkは継続している)
  • 一般的な企業の場合は社員教育資金や時間など力を注ぐが、Googleの場合は上位10%に入る求職者を採用し、その後の手間をかけずに済ませる。採用費用は平均的な企業の2倍ほど。
  • 何らかの点で自分より優れた人だけを雇う。
  • アイビーリーグの平均/平均以上の卒業生より、州立学校をトップで卒業した聡明で勤勉な学生を採用したい。過去にやり遂げたことをに比べてどこの大学を出たかはさほど重要ではない。
  • 単純に賢いからという理由で採用するのではなく、一緒に働く全ての人を成功に導いてくれる人を採用する。
  • 本当に優秀な人は仕事を探していない、在籍している会社に満足しているし十分な報酬を得ている。そこでテクノロジーの力を利用して最高の人材を探し出すヘッドハンティングを行う。(gHire)
  • 面接者は最初の5分間で評価を行い、それ以降の時間は最初の評価を確認するための時間として費やす。
  • 人の職務能力を予測するための最善の指標は日々の業務内容と似た仕事(ワークサンプルテスト)を与えること。
  • 自己複製採用マシーンを作成するための4つの事。1. 採用候補者の人材の質/基準を高く設定する。2. 社員が自分自身で採用候補者を見つける。3. 採用候補者を客観的に評価する。4. 採用候補者に入社すべき理由を伝える。
  • 人材の質を確保するためにはあらゆる圧力には屈せず闘う。
  • 「権力は腐敗する。絶対的な権力は絶対腐敗する。」権力を持つものは持たないものより道徳的規範を持たなければならない。
  • マネージャーの権限が少なければ少ないほどチームが取り入れるべき自由裁量の余地は増えることになる。
  • マイクロマネジメントはミスマネジメント。
  • 常識はずれの野心的目標を設定して失敗したとしても、きっと何か素晴らしいことをやり遂げたことなる。
  • Googleでは各個人のOKRを確認することができる。
  • 人間の本質を変えるためのマネジメントではなく、仕事を変えるためには何が必要かということ。
  • マネージャーの仕事は人々が働く意味を見つけることをサポートすること。
  • スター社員を分析して他の社員より成功している理由を見つける。
  • 業績が低い人への思いやりも忘れてはいけない。採用のプロセスが適切ならその人への役割の与え方が間違っている。学習を支援して新しい役割を見つける。
  • 人生で最低/最高の瞬間に出くわしたとしても自分より寛大な組織が後ろに居てくれると分かるだけで慰めになる。
  • 評価決定前にマネージャー陣が集まって部下の最終評価を検討するキャリブレーションがあるので公平な評価が可能。
  • 社員の評価においてボトムテールの人々の改善に投資をすることはチームの改善に繋がる。それでも業績を上げない場合は退職して別の会社で成功を収める。
  • パフォーマンスの高さは状況に依存するので、他の職場でうまくいっていても新しい環境でうまくいくとは限らない。
  • エンジニアは管理されることを嫌う。彼らはマネージャーの事が嫌いだし、マネージャーになりたくないと思っていことも確か。
  • 優れたマネージャーの8つの属性。1. 良いコーチであること。2. マイクロマネジメントをしないこと。3. メンバーの成功や満足度に関心を示すこと。4. 生産性/成果思考であること。5. 話を聞いて、情報を共有すること。6. チームメンバーのキャリア開発を支援。7. 明確な構成と戦略を持つこと。8. チームに対して助言できる技術スキルを持っていること。この中でも技術的な専門知識は重要度が一番低い。
  • ある分野で専門的な知識を得るためには1万時間が必要。ただし1万時間の長さではなく、どう使うかが重要。少しでも確実にのこるものを学ばせるほうが賢い投資。
  • フィードバックのない反復はモチベーションが向上しないし進歩しない。組織やチームの学習効率をあげる方法の一つとして学習するスキルを細かい要素に分けて具体的なフィードバックに返すこと。更には学習がもたらした結果を測定する。
  • 最善の学習方法は教えること。
  • 外発的動機づけの報酬体系を洗練させ、4つの原則が生まれる。1, 報酬は不公平。2. 報酬ではなく成果を称える。3. 愛を伝え合う環境づくり。4. 思慮深い失敗に報いる。
  • 最も優秀な人でも失敗するので、失敗にどう対応するかが問題になる。またリスクを賞賛しないと誰もリスクを取らなくなる。
  • 社会的構造の隙間にいる人ほど素晴らしいアイディアを持っている可能性が高い。
  • 意思決定のエネルギーはここぞという時に使うべき。自分をパターン化すること。些細な事に気をとられていたら仕事が終わらない。

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